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天猫超交善要做第壹个营子金的网进去超交善 未堪样破开题名?

来源:网络整理   作者:czr   发布时间:2019-02-06

江畔:今年2月22日我入职,职位是阿里巴巴集团副总裁。入职之后我就一直在和阿坚(天猫超市前总经理金诚)一起工作,所以并不是外界所说的“紧急换帅”。

三个月里,我把自己的状态设置为“闭关学习”。阿里巴巴就是一所大学,这段时间我差不多参加了90多场不同的论坛、会议、培训,基本上每天一场论坛或者会议、培训。

商业观察家:《商业观察家》独家天猫超市换帅后,引发业界很多议论,一些市场人士认为阿里巴巴对于猫超过去的拓展速度或许并不满意。

江畔:去年天猫超市订单翻了两倍。对天猫超市去年的打法和成绩,公司整体还是蛮认可的。

商业观察家:满意的话,如何看待猫超负责人的更换?

江畔:更多还是希望猫超升级,希望猫超又好又快发展。

在我之前,可以说是天猫超市的第一个五年,阿坚带着团队从无到有,初建市场规模和地位。现在,天猫超市迈入第二个五年,是下一个阶段的发展关键期,阿里巴巴希望天猫超市这个业务单元能够再升级,更上一个体量级。

商业观察家:您在沃尔玛工作超过17年时间,现在进入阿里巴巴,两者间有区别吗?猫超的机会点在那?

江畔:网上超市触达消费者,跟实体店有很大的区别。猫超可以通过精细化运营、商家赋能,以及阿里的大数、云计算等技术支撑,精准满足顾客个性化需求,以此进行精准营销,定向投放,比如精准投放促销活动、投放特价商品、投放红包。没有需要的我不给你,有需要的我看得出来。这是令我感到很兴奋的地方。

在线下超市,一般情况下没有办法知道买A商品买B商品的是哪些顾客,在猫超是看得到的。比如这一类的产品是什么顾客来买,他的消费频次,他的年龄背景,他的收入等等,甚至他去过行业的其他平台,我们都可以把他“吸引回来”。

在效率方面,线下每个超市店一般要有2-3个价格调查员,总部还要有负责价格的team,总共几百上千号人为价格做市调,做工作。而在天猫超市,要管控价格,我们只需要一个人,一个系统,就把这番事情干了。精确度甚至超过在网下的1000多个人的效率和效果,因为人工难免还有误差和错漏。

目前,天猫超市的定位是做网上的大卖场。大众的,网上的,民生的,生活必需的,而不只是为小众服务。

天猫超市背靠阿里和天猫大平台,阿里4.23亿的活跃用户,每天1.5亿个UV流量,这是猫超的“蓄水池”。

商业观察家:您能给天猫超市带来什么?

江畔:天猫超市有了流量之后,顾客还要“兜得住”。

因此,顾客的体验就很重要。技术的开发跟零售的经验进行嫁接,能给到顾客更好的体验。这也是过去几个月来,我跟猫超团队一起努力在做的。

过去几个月,我们成立了一个天猫超市顾客体验团,任命了顾客体验官。顾客体验官每天都要在猫超的购物链路上感受和体验,站在顾客的角度去发现不足。

无论做线上还是线下,零售的“道”其实是一样的。资源可以全球化,经营可以精细化,但是,服务还是要本地化。要了解当地顾客的需求,顾客的购物习惯,才能赢得顾客的心。因此,在过去的几个月,猫超也特别强调本地化运营。地方特色的本地化商品未来猫超会引进更多。

节约成本方面。我们可以通过零售经验,把商品按毛利组合、品类组合,降低运营成本。

商业观察家:市场认为,让一个被称为cost killer( 成本杀手)的“沃尔玛人”来管理天猫超市,毫无疑问,就是来降低天猫超市运营成本的。目前看,天猫超市在成本端有哪些作为?

江畔:我们的目标是让天猫超市继续快速成长,三年做到国内线上线下商超第一,当然,控制成本、提升效率,在实现这个目标的过程中,是很重要的。

从时间、空间和人力上,我们要给猫超“瘦身”,让猫超轻装上阵,目前看,成本控制的效果很明显。

比如说空间的成本。现在我们会要求猫超的每一个货架,每一个空间,都要看产出,看效率。规划商品结构,优化供应链。

举个例子,猫超的仓库虽然建了11个,面积百万平米,到今年底建成19个仓。

但即使这样,百万平米仓库怎么最大化、最有效率地用起来?

猫超拉了一下数,以单品来看,以前差不多有超过30%的商家,经营的部分商品超过60天的库存周转期。这些库存周转天数超过60天的商品,一些既没有销售,也没有下一步计划。以往,猫超对此比较忽略,没有采取多的措施,这就是没有成本意识,会导致落后的供应链效率。

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